Salariés « de terrain » - Les grands oubliés des environnements de travail.pdf
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jll.fr Baromètre des préférences salariés 2025
L’âge de raison pour le travail hybride ?
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L’âge de raison pour le travail hybride ? - Baromètre des préférences salariés 2025
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Enseignement 01 Le travail hybride entre dans son âge de raison. La présence au bureau retrouve sa valeur, à condition que flexibilité, expérience et confiance soient au rendez-vous.
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Enseignement 02 L’équilibre de vie avant tout ! Un enjeu au premier rang des priorités… Mais avec des attentes qui évoluent en matière d’imbrication des sphères professionnelle et privée.
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Enseignement 03 Managers, aidants, salariés en burn-out : Les risques liés à l’hyperconnexion invitent les entreprises à repenser les codes d’un environnement physique et virtuel protecteur pour des salariés engagés et performants.
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Sommaire Avant-propos 3
Recommandations 27
Remerciements 32
Enseignements clés 5
Méthodologie 30
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L’année 2025 a été marquée par un durcissement des politiques de retour sur site dans le monde entier. Ce resserrement du télétravail – modalités et conditions d’accès - a fait l’objet de nombreux débats médiatiques et politiques, soulevant la question d’un éventuel recul des entreprises par rapport aux engagements pris dans leurs chartes il y a trois ans.
Dans les faits, le débat autour du télétravail se pose en France comme ailleurs, et les évolutions constatées sont allées dans le sens d’un encadrement plus strict du retour sur site et d’une présence au bureau renforcée. En revanche, cela ne s’est pas traduit par une disparition pure et simple du télétravail telle que certains l’annonçaient. Notre étude montre que les salariés restent farouchement attachés au principe de flexibilité : celui-ci demeure une promesse employeur centrale dans un contexte où l’hybridité
et l’enchevêtrement des sphères professionnelle et personnelle traversent les sociétés occidentales. D’ailleurs, pour les employeurs la formalisation du télétravail n’est pas un renoncement mais bien une façon de structurer la pratique et d’en clarifier les règles, en fonction de la doctrine et des objectifs propres à chaque organisation.
Le débat autour du travail hybride dépasse en réalité la seule question de son accès. Elle cristallise le profond changement du rapport au travail qui s’est opéré depuis quelques années. Le télétravail, c’est avant tout pour les salariés la quête d’une nouvelle liberté dans l’organisation professionnelle ; d’une nouvelle relation à son employeur ou encore d’une nouvelle conception de la performance et de la gestion de carrière. Côté employeur, cela implique un changement de modèle, où valeurs temps
et lieu s’entremêlent pour former un cadre plus poreux. Et dans ce jeu d’équilibriste, les deux parties commencent à trouver une position commune faisant entrer le travail hybride dans ce que nous avons appelé « un âge de raison ».
Pour identifier et comprendre les dynamiques à l’œuvre, JLL a reconduit son traditionnel baromètre des préférences salariés. Dans la lignée de notre édition de 2022, ce nouvel opus sonde plus de 8 700 salariés de bureaux de grandes entreprises dans 31 marchés à travers le monde. Cette année, l’enquête quantitative se double d’une exploration qualitative approfondie conduite en partenariat avec une anthropologue auprès de 30 salariés dans le monde, suivis dans leur quotidien au travail puis interrogés par l’anthropologue, elle-même accompagnée d’experts académiques sur les sujets du futur du travail1.
Avant-propos
1 - Cf. méthodologie complète en p.30
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Une double approche méthodologique dont la richesse a permis une observation fine des tendances de fond du travail, quant à l’organisation réelle des temps de vie des salariés, leur rapport au travail et à leur employeur, leurs attentes concrètes vis-à-vis du bureau, ou encore les risques d’attrition pour les organisations, mais également les craintes et aspirations autour de l’avenir du travail dont l’IA représente un paramètre clé.
Cet éclairage laisse entrevoir un avenir où l’hybridité – rapport aux lieux, temps mais aussi aux machines et à l’IA - continuera de caractériser le travail et où les nouvelles formes de flexibilité gagneront les organisations, tandis que les innovations révolutionneront les espaces, physiques et virtuels.
Dans ce paysage, il faut s’attendre à ce que le télétravail, autant que le bureau, fassent partie d’une équation du travail devenue plus complexe et faite de nombreuses inconnues. Pour commencer à imaginer les hybridités du travail et des espaces de demain, nous vous invitons maintenant à vous plonger dans notre étude.
Bonne lecture !
Flore Pradère
Diana Naït-Belkacem
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Enseignements clés Le travail hybride entre dans son âge de raison. La présence au bureau retrouve sa valeur, à condition que flexibilité, expérience et confiance soient au rendez-vous.
• �66% des salariés en France et dans le monde travaillent dans des entreprises qui ont structuré leur politique de présence sur site. Le moyenne de jours attendus sur site : 3,7 jours, contre 3,5 jours en 20242.
• �Tandis qu’à l’échelle mondiale le nombre de jours de présence effective sur site est légèrement inférieur au niveau attendu, en France malgré les craintes suscitées par le retour sur site, la pratique rejoint le niveau attendu par l’employeur.
L’équilibre de vie avant tout ! Un enjeu au premier rang des priorités… Mais avec des attentes qui évoluent en matière d’imbrication des sphères professionnelle et privée.
• �65% des salariés dans le monde font de l’équilibre de vie leur priorité au travail, devant le salaire qui s’établit à 56%, manifestant le caractère durable du changement de rapport au travail déjà observé en 2022.
• �En France, où l’équilibre de vie se place devant le salaire depuis le sortir du Covid, la proportion de salariés qui en font leur priorité monte même à 72% contre 57% pour le salaire.
01 02
2 - Cf. Etude JLL Future of Work 2024 : https://www.jll.com/fr-fr/insights/enquete-future-of-work-2024
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Managers, aidants, salariés en burn-out : Les risques liés à l’hyperconnexion invitent les entreprises à repenser les codes d’un environnement physique et virtuel protecteur pour des salariés engagés et performants
• �40% des salariés dans le monde sont en burn-out ou à risque de burn-out. Ils sont même 46% chez les aidants et 57% parmi les salariés susceptibles de quitter leur entreprise dans l’année à venir. Ces profils particulièrement vulnérables témoignent des risques de surcharge au travail induits par l’enchevêtrement des temps de vie.
• �36% vs. 43% : taux de burn-out parmi les gens à plein temps au bureau dans le monde vs. ceux qui y travaillent 2 jours par semaine ou moins. Des chiffres édifiants qui soulignent le rôle du bureau dans la création de lien social et d’une meilleure structuration des temps professionnels et privés.
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Le travail hybride entre dans son âge de raison. La présence au bureau retrouve sa valeur, à condition que flexibilité, expérience et confiance soient au rendez-vous.
Enseignement
01
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Le travail hybride continue d’opérer sa mue. Il s’est structuré et a pris un nouveau rythme. D’abord, la grande majorité des entreprises disposent désormais d’une politique de retour sur site, ce qui n’était pas le cas au sortir du Covid. Ensuite, cette politique prescrit un niveau de présence au bureau qui oscille autour de 3,7 jours, contre 3,5 jours en 20243. L’objectif de ces politiques : encadrer et harmoniser les pratiques au sein des organisations, en lien avec leurs objectifs stratégiques. Ce qui a pu poser difficulté, c’est que dans quelques cas très médiatisés ces ajustements
présentiel/distanciel. Dans le monde virtuel, les plus habiles d’entre eux laissent ce que les sciences sociales qualifient de nouvelles « traces digitales », subtils indices qui donnent à voir les tâches réalisées, pour montrer au manager son implication, même lors du travail à distance. En France, où l’acceptation des politiques de retour sur site reste toutefois plus mesurée qu’à l’échelle globale, une partie importante des salariés met en avant les risques de détérioration des conditions de vie, mais aussi le sentiment d’un « retour en arrière », loin des gages de flexibilité et d’empowerment donnés aux salariés pour produire. Il n’y a donc pas d’opposition formelle aux politiques de retour au bureau, mais l’idée d’un contrat de confiance à honorer avec une méthode participative, transparente et des garanties. Dans ce contexte, les salariés nourrissent des attentes redoublées vis-à-vis de l’employeur et de fait, toutes les politiques ne se valent pas. On constate ainsi que les salariés dont l’environnement de travail au sens large – espaces et management - est aligné avec leurs attentes perçoivent de façon plus positive le retour au bureau.
se sont opérés de façon soudaine, laissant peu de marge et de temps d’adaptation aux salariés. Fréquemment, un décalage persiste entre politique prescrite et pratique des salariés. D’ailleurs, ces derniers témoignent volontiers « d’ententes tacites » à la maille de l’équipe, pour s’accorder sur des rythmes globalement alignés avec les demandes officielles mais plus respectueux des impératifs individuels. Ils expliquent également planifier leur présence sur site en cohérence avec les événements importants de leur organisation et en fonction de leurs besoins métiers. En France, les salariés se sont davantage conformés que leurs voisins, ce qui tend à montrer que ce changement de politique s’est opéré de façon plus progressive et dans le cadre d’un dialogue social plus appuyé que chez nos homologues internationaux.
Finalement, les politiques de retour au bureau ne représentent pas l’épouvantail que tout le monde redoutait. La très grande majorité des salariés regarde de manière positive cette structuration du travail hybride et apprend à appliquer la règle avec souplesse pour tirer le meilleur parti du format
3 - Ibid.
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66% des salariés de bureaux dans le monde travaillent dans des entreprises qui ont structuré leur politique de retour au bureau.
3,7 : c’est le nombre de jours attendus au bureau dans le monde, contre 3,4 de jours effectivement passés sur site.
72% ont une perception positive du retour au bureau. Et ils sont même 84% parmi ceux dont le bureau est aligné avec leurs attentes, 79% parmi les managers et 75% parmi les 25-34 ans. En tête des raisons invoquées par les salariés pour justifier de cette perception positive : le fait de mieux travailler ensemble au bureau, une préférence pour le travail sur site et un principe d’équité avec les fonctions non- télétravaillables.
3,7 : c’est le nombre de jours attendus au bureau en France, ce qui correspond à 1,3 jour de télétravail, soit une jauge en baisse par rapport aux 2 jours observés ces dernières années.
64% des salariés en France ont une perception positive du retour au bureau. Un enthousiasme plus modéré qu’au niveau mondial, principalement lié à 3 facteurs : des inquiétudes en matière de qualité de vie, le sentiment d’un retour en arrière de la part de l’entreprise et l’impression que la confiance et l’autonomie ne sont plus encouragées.
Chiffres clés
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Parole de salariés
“Pour moi, le retour au bureau, c’est plus une consigne souple qu’un mot d’ordre à appliquer à la lettre. Beaucoup de gens ne font pas leurs 3 jours demandés au bureau.” Mei 23 ans, secteur technologique4
“Parfois, le retour au bureau me bloque, parce que je ne vois pas l’intérêt de venir au bureau pour passer toute la journée en call. Je vois les gens faire ça, et pour moi ça n’a aucun intérêt. Aucune utilité !” Richard 61 ans, secteur de l’éducation
“Ma présence au bureau suit globalement le rythme de mes réunions avec mes managers.”
Isabelle 34 ans, secteur de la santé
L’œil de nos experts
“Il y a un assez large consensus autour de l’intérêt et de la valeur de la présence au bureau. Cela va également de pair avec le besoin de corriger l’aspect parfois déshumanisant d’un travail hybride désincarné où le salarié est livré à lui-même. Pour autant, ce cadrage doit s’articuler avec la préservation de l’autonomie individuelle des salariés.” Melissa Fisher, Ph.D Anthropologue rattachée à la School of Design, the New School et professeure à la New York University Institute for Public Knowledge
“En contexte hybride, on voit émerger une nouvelle forme de présence. Des ‘traces digitales’ qui permettent aux salariés d’être vus et d’être perçus comme crédibles, parfois plus encore que s’ils étaient au bureau. Il y a des règles et conventions tacites qui régissent ce bureau digital et l’apparition de nouveaux canaux de communication parallèles.” Myriam Lewkowicz Deputy Director LIST3N Research Department Deputy Editor-in-Chief, CSCW Journal, France
4 - Pour garantir l’anonymat des participants dans le cadre de notre exploration anthropologique, leurs prénoms ont été modifiés.
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Figure 1
Les entreprises structurent leur politique de retour au bureau autour de 3,7 jours
1 à 2 jours au bureau
3 à 4 jours au bureau
5 jours au bureau
Pas d’obligation formalisée ou d’accès au travail hybride
16% n’ont pas accès au travail hybride du fait de leur métier
18% n’ont pas d’obligation formalisée13%
34%
26%
32%
27%
24%
Figure 2
Chez les Français, la perception négative du retour au bureau traduit un sentiment de rupture du contrat de confiance avec l’employeur
Je m’inquiète des conséquences négatives sur ma qualité de vie
J’ai réorganisé ma vie professionnelle et personnelle avec le travail hybride
J’ai le sentiment que mon entreprise revient en arrière sur le télétravail
Je crains de perdre en productivité
Je m’inquiète des répercussions économiques (coûts du transport notamment)
J’ai l’impression que l’entreprise n’encourage plus la confiance et l’autonomie
51% 55%
42% 26%
39% 41%
32% 40%
13% 30%
37% 25%
France Global
Global
#1
#2
#3
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Figure 3
Avec le travail hybride, les salariés instaurent un nouveau rapport à la « présence »
Physique
• �Planification stratégique des jours de présence
• �Arrivées matinales / Départs tardifs
Digitale
• �Extension des horaires de disponibilité
• �« Traces digitales » laissées sur les outils de travail et de communication partagés (messagerie instantanée, mails, etc.)
Spectre de la présence
• �Planification stratégique de ses réunions
• �Gestion des relations • �Visibilité auprès de ses
collègues et du management • �Qualité des livrables
Source : Exploration anthropologique, JLL x Melissa Fisher, 2025
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L’équilibre de vie avant tout ! Un enjeu au premier rang des priorités… Mais avec des attentes qui évoluent en matière d’imbrication des sphères professionnelle et privée.
Enseignement
02
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Aujourd’hui plus qu’hier, les priorités des salariés au travail se renforcent autour des aspirations à un salaire confortable et à un bon équilibre de vie. En revanche, une bascule s’opère dans la hiérarchie des priorités, au profit d’une attention désormais plus grande à la qualité de vie, devant le salaire. Les salariés le clament haut et fort, ils ne souhaitent plus sacrifier leur vie personnelle à leur vie professionnelle. Ce changement, déjà palpable en 2022 au niveau mondial, est ancré depuis plus longtemps en France, où la pandémie a de façon structurelle incité les salariés à reconsidérer la place du travail dans leur vie.
Et ils orchestrent habilement leur présence physique pour renforcer leur visibilité, en créant une véritable économie des connexions : déjeuners avec des collègues et/ou supérieurs hiérarchiques, événements sociaux ou réunions stratégiques sont autant d’occasions de renforcer les liens interpersonnels et d’affirmer sa place au sein de l’organisation. Cette présence à la fois digitale et physique permise par le travail hybride favorise l’enchevêtrement des temps personnels et professionnels. Elle conduit également à une fusion des identités, où besoins personnels et professionnels se confondent et s’expriment conjointement auprès des employeurs, appelés à répondre à des attentes plus fortes en matière d’environnement de travail : restauration de qualité, transports plus verts, services de santé et de bien-être, etc. Paradoxalement, en contexte hybride, les espaces de bureaux doivent se faire plus complets, plus mutables et finalement aussi flexibles que la journée des salariés. Or, face à ces nouvelles demandes, le bureau peine parfois à se mettre au niveau - du point de vue bâtimentaire comme en matière d’animation des espaces. A cet égard, les salariés français s’avèrent d’ailleurs structurellement plus critiques que leurs voisins internationaux.
Cette spécificité culturelle témoigne encore une fois de l’attachement des salariés français à des modes de travail flexibles, bâtis sur l’empowerment et la confiance managériale. Dans le contexte actuel d’un retour accru au bureau, de nouvelles aspirations se font jour et les attentes de flexibilité se cristallisent autour des horaires de travail et de l’articulation du travail et des temps personnels à l’échelle de la journée – rendez-vous médical, pause sportive ou sortie d’école - quitte à se reconnecter ensuite en fonction des besoins du métier. La conciliation des temps de vie l’emporte. L’hybridité se joue désormais dans le facteur temps, plus que dans le facteur lieu.
Dans le sillage de cette quête de flexibilité, les salariés développent un nouveau rapport à la carrière, qu’ils souhaitent plus soutenable et compatible avec leurs engagements personnels. Les plus avisés font de l’organisation hybride un outil au service de leur crédibilité et de leur visibilité. Plus intentionnels dans le choix de leurs modes de travail, ils sont plus soucieux de leurs « traces digitales » et de la façon dont celles-ci peuvent témoigner de leur implication professionnelle et démontrer leur performance, même à distance.
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65% des salariés dans le monde citent l’équilibre de vie comme leur priorité au travail, devant le salaire, désormais à 56% et relégué en deuxième position depuis 2022.
�TOP 3 des services attendus : Restauration, santé, mobilité sponsorisée par l’employeur.
38% des salariés dans le monde sont en attente d’une meilleure expérience de bureau. Parmi les axes d’amélioration : l’accès à la nature ; l’identité du quartier et son animation ; le caractère inspirant du cadre de travail ; la capacité à offrir un environnement efficace en contexte hybride, ou encore à s’immerger dans la culture d’entreprise. A l’inverse, la sûreté du quartier, la bonne connexion des transports, la capacité du bureau à soutenir la collaboration et la socialisation figurent parmi les éléments les mieux notés.
72% des salariés en France font de l’équilibre de vie la première des priorités. Une attente qui grandit et se maintient en première position devant le salaire, qui progresse également (57%) et est alignée avec la moyenne mondiale.
�51% des salariés en France estiment qu’avoir accès à des horaires flexibles améliorerait leur qualité de vie. Une modalité davantage plébiscitée que la possibilité de s’absenter ou encore l’accès au travail hybride, que les salariés considèrent comme acquis désormais.
56% des salariés en France considèrent que leur environnement de travail n’est pas pleinement satisfaisant et pointent les mêmes lacunes qu’au niveau global, dans des proportions encore plus importantes.
�TOP 3 des services attendus en France : restauration, mobilité sponsorisée par l’employeur, solutions de mobilité verte. Un classement légèrement différent qui confirme l’importance d’une restauration de qualité et consacre en France les enjeux de verdissement des mobilités.
Chiffres clés
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Parole de salariés
“J’ai tout donné… J’étais au bureau à faire tout ce qu’on me demandait de faire. L’année passée m’a fait réaliser que quoi que je fasse, ça ne sera jamais assez. Je suis passée d’une situation où j’étais maître de ma vie à une situation où je suis à l’arrière-poste à regarder les choses se faire. J’ai l’impression d’avoir été mâchée et recrachée par le système américain. Aujourd’hui, je valorise vraiment les organisations qui offrent de la flexibilité.” Amanda 29 ans, secteur technologique
“Honnêtement, c’est un jeu d’équilibriste permanent. J’ai une réelle envie de réussir au travail, surtout en étant à la tête d’une équipe internationale, mais j’ai aussi envie d’être présent pour ma famille, et pour mes parents qui comptent sur moi.” Rohit 31 ans, consultant, Inde
“Le présentiel/virtuel, ça rebat complètement les cartes de la méritocratie. Être ‘présent(e)’ désormais, c’est être vu(e), être impactant(e) et avoir une voix assez puissante, et assez d’influence pour créer un lien avec les gens, même à distance.”
Richard 61 ans, secteur de l’éducation
“J’ai redéfini ma relation avec le travail comme étant beaucoup plus un moyen de parvenir à une fin, plutôt qu’une fin en soi. Désormais pour m’épanouir en tant qu’individu, je regarde en dehors du travail - mes amis, mes passe-temps- et j’essaye de définir en pleine conscience ce qui me permet de me développer en tant qu’individu. Pas uniquement en tant que travailleur.” Vijay 34 ans, secteur bancaire
“Je suis vraiment attentive à l’équilibre entre ma vie professionnelle et ma vie personnelle parce que je sais à quel point il est facile de se laisser piéger dans des réunions et des tâches sans fin. C’est une discipline que je dois m’imposer moi-même, en me disant : ‘OK, c’est là que je fixe mes attentes et ensuite je fixe la limite,̓ disons qu’à 18h30 je coupe afin de laisser du temps pour d’autres choses.” Isabelle 34 ans, secteur de la santé
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L’œil de nos experts
“La relation au travail est toujours complexe : elle définit le statut social, mais en même temps les gens ne souhaitent pas être uniquement définis par le travail. La carrière est importante, mais ce n’est pas la chose la plus importante. Au travail, l’équilibre et le sens sont prioritaires sur l’avancement pur.” Myriam Lewkowicz Deputy Director LIST3N Research Department Deputy Editor-in-Chief, CSCW Journal, France
“Les salariés, en particulier les femmes, remettent en question la dévotion totale au travail en créant des arrangements flexibles dans leurs entreprises pour faire de la place à autre chose.” Melissa Fisher Ph.D, Anthropologue rattachée à la School of Design, the New School et professeure à la New York University Institute for Public Knowledge
“Être visible, c’est crucial, aussi bien dans la sphère physique que digitale. D’ailleurs dans le secteur de la tech, les salariés deviennent de véritables ‘entrepreneurs de leur image’ au sein de leur organisation. C’est particulièrement le cas par exemple des Indiens, surtout s’ils sont en recherche de mobilité internationale.” Smitha Radhakrishnan Ph.D., Marion Butler McLean Professor in the History of Ideas, Professor of Sociology, Director, Ann Maurer ‘51 Public Speaking Program, Chair, Global and Transnational Sociology Section, ASA, Etats-Unis / Inde
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Figure 4
Pour les salariés, la priorité est donnée à l’équilibre de vie
Figure 5
Les bureaux peinent encore à répondre à toutes les attentes des salariés
Satisfaction en matière de localisation Capacité des bureaux actuels à soutenir...
2021 2022 2025
Equilibre de vie Salaire Moyenne mondiale Moyenne France Eléments récoltant le moins bon niveau de satisfaction Scores de satisfaction de 4 à 5 sur une échelle allant de 1 à 5
66%
55%
66%
59%
72%
49%
48%
50%
55%
57%
56%
65%
62% 60%
61%
62%
62%
64%
70%
66%
64%
71%
70%
62%
40% 43%
50% 50%51%
54%
60%41%
38% 46%
59% 63%
57%
73% 69%
62%
Dynamisme et animation du lieu (diversité des espaces et services de
promixité à toutes les heures)
Lieu arboré avec un faible niveau
de pollution et de trafic automobile
Sûreté du quartier à toutes les heures de la journée
Caractère emblématique du lieu (contexte
historique, identité du quartier, etc.)
Bonne connexion aux transports et facilité d’accès par tous les moyens de transport
La régénération et le bien-être
La rencontre avec les clients et prestataires
Le travail dans un environnement inspirant
L’immersion dans la culture d’entreprise
L’efficacité du travail en contexte hybride en équipes dispersées
Le travail de concentration
L’apprentissage entre pairs
La socialisation
La productivité
La collaboration entre collègues
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Figure 6
La fusion des identités professionnelles et personnelles de salariés s’exprime dans leurs agendas
7h-8h30
Début de journée Sport, promenade
10h30-11h
Temps de socialisation Café d'équipe
12h30-13h
Pause méridienne Sport, courses,
promenade
15h30-16h
Temps de socialisation Café d’équipe
16h-17h30
Engagement personnel Rdv médical, retour d’école
19h-19h30
Fin de journée Activités récréatives
Source : Exploration anthropologique, JLL x Melissa Fisher, 2025
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Managers, aidants, salariés en burn-out : les risques liés à l’hyperconnexion invitent les entreprises à repenser les codes d’un environnement physique et virtuel protecteur pour des salariés engagés et performants
Enseignement
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Tandis que les temps de vie personnels s’infiltrent dans l’agenda professionnel – rendez-vous médicaux, rituels domestiques et autres engagements familiaux, les temps professionnels reprennent quant à eux leurs droits en débordant du cadre d’une journée classique - démarrage plus matinal et coupure plus tardive. Une véritable culture de l’omniprésence se dessine, dans laquelle le salarié est « always on » comme le disent les anglo-saxons. Ce climat de sollicitations renforcées et continues présente des risques importants en matière de santé mentale. C’est là tout le paradoxe : les salariés sont attachés à un principe de flexibilité qu’ils estiment nécessaire à leur qualité de vie, puisqu’elle leur permet de concilier leurs multiples casquettes. Pourtant, cette flexibilité constitue également une menace sérieuse pour l’équilibre de vie qu’elle devait leur permettre de préserver. Le constat est sans appel : un nombre conséquent de salariés se déclarent en burn-out ou à risque. Un phénomène encore plus important chez les aidants à la charge mentale accrue par le jeu des doubles responsabilités professionnelles et personnelles, mais également chez les salariés qui envisagent de quitter leur entreprise.
D’ailleurs, quand les salariés français envisagent de quitter leur entreprise, au-delà de l’aspect matériel, ils mettent en avant la question des valeurs et de la reconnaissance managériale. Une spécificité toute française qui invite les employeurs à déployer des approches plus participatives et des principes de co-définition des modes de travail de demain, a fortiori dans un contexte où au-delà des lieux, le travail se transforme aussi dans son essence. A ce titre, l’IA en est un bon exemple des mutations à l'œuvre et semble catalyser à la fois les aspirations, mais aussi les craintes des salariés lorsqu’ils se projettent dans l’avenir du travail. Il y a là une opportunité pour les employeurs de se voir comme des concepteurs du travail au sens large : environnement de travail physique mais aussi virtuel, outils technologiques et nouvelles façons de s’en emparer dans un contexte hybride.
Ceci confirme le risque d’attrition généré par les sujets de charge de travail dans les organisations, dans un contexte où une très large proportion de salariés dans le monde estiment que leur entreprise n’est pas un endroit où il faut bon travailler. Pourtant, outre la quête d’un meilleur salaire qui reste un facteur déterminant dans la rétention, les salariés restent structurellement en attente d’un contrat psychologique stable et sécurisant dans lequel le cadre managérial et organisationnel repose sur la confiance et l’autonomie.
Pour les entreprises, ce paradoxe constitue un véritable défi car si elles veulent attirer, elles doivent pouvoir répondre au souhait de flexibilité, mais pour ne pas perdre leurs talents, elles doivent y adjoindre des mesures d’accompagnement de la santé en contexte hybride. De ce point de vue, le bureau pourrait constituer une réponse, puisqu’il semble avoir des effets protecteurs pour les salariés. En effet, il structure le travail et le cantonne dans un espace et un temps, en créant une frontière plus étanche entre les sphères, mais aussi en créant des dynamiques de liens interpersonnels qui fédèrent et engagent.
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40% des salariés dans le monde sont en burn-out ou à risque et ils sont même 57% parmi les salariés qui envisagent de quitter leur entreprise et 46% chez les aidants
�38% considèrent qu’ils ne sont pas dans une entreprise où il faut bon travailler et 24% pourraient quitter leur entreprise dans l’année à venir
70% des salariés dans le monde ont reçu au moins une formation en matière d’IA mais seuls 33% s’estiment bien préparés à l’utilisation de l’IA dans leur métier.
�35% des salariés en France sont en burn-out ou à risque, soit légèrement moins qu’au niveau mondial
�57% estiment qu’ils ne sont pas dans une entreprise où il faut bon travailler, mais seuls 11% pourraient quitter leur entreprise dans l’année
TOP raisons du départ des salariés : meilleur salaire (41%), désalignement des valeurs (37%), manque de reconnaissance managériale (30%)
45% des salariés seulement ont reçu une formation en matière d’IA
Chiffres clés
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Parole de salariés
“Dans l’équipe, il y a des collègues dont on voit d’emblée qu’ils sont en burn-out, même s’ils ne disent pas ouvertement : ‘je suis en burn-out, je suis fatigué(e).’ Ils composent avec, ce qui peut être très difficile.” Monique 35 ans, secteur des prestations de services
“Pour les interactions sociales et les relations humaines, je pense qu’il est bon d’aller au bureau au moins deux fois par semaine. Ce n’est quand même pas la même chose de prendre un café avec un collègue et de faire une visio avec lui.” Nicolas 28 ans, secteur de l’assurance
“Si tu ne rencontres pas les gens, si tu n’as pas de conversation fortuite dans l’escalier, tu ne crées pas vraiment de confiance. Tu n’es qu’une adresse mail, une voix au téléphone… C’est difficile de travailler ensemble.” Catriona 45 ans, secteur de l’éducation
“J’essaie vraiment de participer à tous les événements sociaux, comme les soirées jeux virtuelles, les déjeuners d’équipes etc. Parce que dans ces moments, il y a beaucoup de partage de connaissances informelles.” Owen, 50 ans, secteur technologique
“Concrètement, je m’attends à ce que l’IA ait pour effet de réduire le nombre de personnes nécessaires pour travailler.” Priyanka 36 ans, secteur technologique
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L’œil de nos experts
“Les relations en entreprise, a fortiori en contexte hybride, c’est une véritable économie des connexions. L’économie des connexions désigne cet effort continu de maintenir les relations même à distance, afin de s’assurer une base solide de communication avec les interlocuteurs.” Melissa Fisher, Ph.D Anthropologue rattachée à la School of Design, the New School et professeure à la New York University Institute for Public Knowledge
“Avec la croissance de l’IA dans les organisations, les travailleurs doivent apprendre à fonctionner avec de nouveaux outils et de nouvelles méthodes avec souvent peu, voire pas de formation. Il y a une pression constante à entretenir ses compétences et cet apprentissage technologique devient une ligne poreuse qui brouille les frontières entre apprentissage personnel et professionnel.” Andreas Cebulla Ph.D., Associate Professor (Full Academic Status), Flinders University, Australie
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Figure 8
C'est entre dystopies et utopies que les salariés envisagent l'avenir du travail
Figure 7
Pour les salariés français, le départ reste une question de confiance dans l’organisation
46%
37%
34%
34%
34%
28%
Top raisons pour ceux envisageant le départ
Meilleur salaire
Plus de flexibilité
Perspectives de carrière limitées
Acquisition de compétences
Nouvel équilibre de vie
Désalignement de valeurs
Manque de reconnaissance managériale
41% France
30% France
37% France
28% France
23% France
28% France
21% France
20%
Source : Exploration anthropologique, JLL x Melissa Fisher, 2025
Anxiétés
Percée de l’IA et insécurité de l’emploi
Main d’œuvre dispersée et perte de connexion sociale
Manque de confort matériel et détérioration de la performance
Fractures hiérarchiques, générationnelles et individuelles
Absence d’équilibre de vie et risque de burnout
Espoirs
Développement professionnel et apprentissage
Environnement de travail inclusif
Environnement adaptable et innovant
Autonomie et management basé sur les résultats
Attention au bien-être dans toutes ses dimensions
Global
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Figure 9
En matière d’acculturation à l’IA, la France demeure encore en retrait : Perception des salariés
Moyenne mondiale Moyenne France Ecarts significatifs
54%
31% 44%
18% 11% 9%
16% 17%
Un outil… qui m’aide à gagner en productivité
Un objet de distraction… qui constitue une interface
de plus à gérer
Un remplaçant… qui pourrait demain
prendre ma place
Un levier d’autonomie… qui créé de nouvelles
opportunités de carrière pour moi
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Recommandations
Concevoir des environnements de travail adaptatifs et expérientiels
Créer de véritables alternatives au cadre du domicile, avec des environnements mutables qui évoluent selon les rythmes de la journée, restauration de qualité, espaces de collaboration enrichis. L’objectif est de proposer une expérience de travail différenciante qui favorise le déplacement et répond aux attentes accrues des salariés.
Conserver une approche collaborative dans les décisions ayant trait aux politiques de retour sur site
Maintenir avec les équipes une logique de concertation et de gagnant-gagnant avec des règles de présence claires qui donnent du sens aux moments partagés. Faire du bureau un catalyseur de culture d’entreprise, de sérendipité et de collaboration, aligné sur les objectifs organisationnels et les attentes des salariés.
01 02
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Intégrer flexibilité spatiale et temporelle dans votre conception des environnements de travail
Penser au-delà des politiques RH pour mettre en place des écosystèmes de travail où l’autonomie s’exprime tant dans le choix des lieux que des horaires. Cette approche globale permet de répondre aux besoins d’articulation des temps de vie, priorité absolue des salariés aujourd’hui.
Déployer des environnements technologiques intelligents et inclusifs
Intégrer l’IA et les technologies connectées pour créer des espaces de collaboration nouvelle génération plus intuitifs et interactifs, capables d’accompagner la créativité et de soutenir la performance des équipes. Accompagner simultanément la montée en compétences technologiques des équipes pour faciliter l’acculturation aux outils et assurer leur employabilité dans un contexte de transformation accélérée du travail.
03 04
Ancrer le bien-être dans l’ADN de vos espaces et organisations
Intégrer des approches holistiques du bien-être : espaces de ressourcement, solutions de santé mentale, aménagements permettant de gérer le professionnel et le personnel à l’échelle d’une journée. Cibler particulièrement les populations vulnérables (aidants, managers) pour prévenir les risques de burn-out et accompagner les équipes managériales dans la détection des signaux d’alerte.
05
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Faire de l’environnement de travail un vecteur de reconnaissance et d’engagement
Assurer la cohérence entre valeurs d’entreprise et environnement physique de travail. Cette cohérence renforce la confiance, élément central de la relation employeur-salarié, et constitue un levier de rétention face aux enjeux de reconnaissance managériale et d’alignement des valeurs.
Transformer le bureau en plateforme de développement des talents
Concevoir le workplace comme un écosystème propice au mentorat, au networking et à la transmission des savoirs. Faciliter les rencontres fortuites, les échanges informels et le partage de culture d’entreprise pour maximiser la valeur ajoutée de la présence physique.
06 07
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Méthodologie
Volet quantitatif
Plus de 8 700 salariés de bureaux ont été sondés sur 31 marchés - dont 500 en France- entre juin et juillet 2025.
Ces salariés sont issus de grandes entreprises et représentent toutes les classes d’âges, positions hiérarchiques et types d’organisations -publiques comme privées.
NORAM États-Unis 1 000 Canada 500
LATAM Argentine 301 + Mexique + Porto Rico + Colombie + Costa Rica + Brésil
EUROPE Royaume-Uni 500 France 500 Allemagne 500 Belgique 145 Luxembourg 75 Suède 200
Finlande 201 Irlande 200 Italie 200 Espagne 407 Pays-Bas 145 Portugal 407
MENA Arabie Saoudite 542 + EAU
APAC Chine 354 Inde 625
Singapour 499 Australie 500 Japon 501 Philippines 451 + Indonésie + Malaisie
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Méthodologie
Nombre de participants par pays
Nombre de participants par classe d’âge Nombre de participants par niveau de séniorité Nombre de participants par secteur d’activité
Nombre de participants par taille d’entreprise Nombre de participants par tranche de revenus
Etats-Unis Royaume-Uni France Inde Australie
Junior Senior Manager
1 001 à 5 000 salariés
5 001 à 10 000 salariés
Plus de 10 000 salariés
50 à 60 et au-delà
40 - 50 ans
30 - 40 ans
20 - 30 ans
$30,000 - $39,999 $40,000 - $59,999 $60,000 - $79,999 $80,000 - $99,999 $100,000 - $149,999 $150,000 - $199,999 > $200,000
Education Aviation et aéronautique Banque, assurance, finance Technologies Services professionnels Santé Transport Architecture et programmation Industrie
5
10
5
5 5
14
10
6
9
15
2
4
3
2
30
2
1
1 1
5
8
4
2
6
3
7
8
6
15
3
3
9
Volet qualitatif
30 salariés de bureaux pratiquant le travail hybride, travaillant dans de grandes entreprises et issus de 5 pays ont participé à une exploration anthropologique comprenant, pour les participants :
• �La complétude d’un journal de bord quotidien racontant leur semaine de travail en mode hybride ;
• �Une interview conclusive d’une heure menée par une anthropologue pour revenir sur le contenu de de leur journal de bord et ouvrir quelques perspectives ;
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Remerciements
Cette exploration s’est également enrichie des éclairages d’un panel d’experts en sciences sociales ayant apporté leur contribution à cette étude et que nous remercions, parmi lesquels :
Notre partenaire avec qui cette exploration anthropologique a été menée
Melissa Fisher Ph.D , Anthropologue rattachée à la School of Design, the New School et professeure à la New York University Institute for Public Knowledge
Un groupe d’experts académiques régionaux interrogés pour apporter leur analyse complémentaire
Clea Bourne Reader in Media and Market Studies at Goldsmiths, University of London, Royaume-Uni
Myriam Lewkowicz Deputy Director LIST3N Research Department Deputy Editor-in-Chief, CSCW Journal, France
Smitha Radhakrishnan Ph.D., Marion Butler McLean Professor in the History of Ideas, Professor of Sociology, Director, Ann Maurer ‘51 Public Speaking Program, Chair, Global and Transnational Sociology Section, ASA, Etats-Uni / Inde
Andreas Cebulla
Ph.D., Associate Professor (Full Academic Status), Flinders University, Australie
Contacts Recherche
Flore Pradère Diana Naït-Belkacem Directrice Recherche et Prospective Consultante Senior Recherche et Prospective Work Dynamics Work Dynamics flore.pradere@jll.com diana.nait-belkacem@jll.com
Contact Business
Benoit Delattre Directeur Consulting Work Dynamics benoit.delattre@jll.com
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